不同发展阶段的学校面临的主要矛盾并不一样，其发展任务也不一样，因此，学校发展规划的实施方式、实施路径也各不相同。

　　学校发展规划制定后，就是发展规划实施方式的选择了。不同发展阶段的学校面临的主要矛盾并不一样，其发展任务也不一样，因此，学校发展规划的实施方式、实施路径也各不相同。

　　创始期的学校面临的主要矛盾是复杂的办学环境与办学定位、办学目标不明确的矛盾，其面对的主要问题是框架不完整、队伍不成型、制度不健全。所以学校工作的当务之急是“奠基础”“搭框架”。这是一项时间性强、整体性强的任务，是刚性的发展任务。

　　在这种情况下，学校发展规划最合宜的实施方式是“年度工作计划”。它的特点是着眼于学校建设最基础的内容，明确设定各项工作的完成时间，主要包括4项内容。

　　学校最基本的工作。因为是新建学校，学校的工作都是开创性的，因此规划内容都是最基本的内容，包括基础建设、队伍建设、管理制度建设等。

　　完成的时间。创始期学校的工作都是从零起步，在某个时间点没有完成工作将导致学校停摆，所以时间是硬性规定。这是年度工作计划实施方式的一个重要特点。

　　主要负责人。新建学校，合作性的工作机制尚未形成，因此主要工作人员全权负责是最有效的工作方式。

　　现场协调制度。学校的基本工作要同时推进，所以在年度工作计划里要有工作协调推进的安排。

　　创始期结束，学校软件硬件基本都有了，但学校运行机制尚未形成攻关效应，工作浮在表面，工作效果尚未显现。这个时候，学校面对的主要矛盾是既定的办学目标与实际工作重点不突出、工作不深入的矛盾。学校工作的目标不再是“从无到有”，而是“由弱到强”。因此，这个时期的学校发展规划最合宜的实施方式是“发展性评估”。它的特点是突出重点、精准评估、重在增值。

　　学校各部门根据学校发展规划的有关内容编制本部门重点工作评估指标系统；以事项为单位，指标可操作、可检测，强调增值点。

　　学校各部门阶段性自评，并向学校或校外专家小组提交自评报告，对本部门工作作出定性、定量的分析判断，并提交证据。

　　学校或校外专家小组审议学校各部门提交的自评报告，重点审议证据的真实性及证据与定性、定量判断之间的切合程度。

　　爬坡期以后，学校开始进入高位期。这个时期面临的主要矛盾是学校发展的高要求与学校工作立意不高、办学系统性不强的矛盾，学校办学理念没有在学校各方面工作中真正全面落实，存在“不高远”的问题，工作出现了“天花板”“高原期”现象。这个时期，学校各项工作需要去突破。

　　高位期学校的发展任务决定了其工作内容和工作方式都带有前沿探究性。学校所有的工作举措，都需要建立在系统考量和专业设计的基础之上。这个时期，最合宜的学校发展规划实施方式是“课题式管理”。其特点就是利用课题管理的固有规范和强制性，保证学校发展的科学性、全面性、尊龙凯时人生就博官网登录前沿性。其具体操作方式，就是根据学校发展规划的目标和内容，设置一个全校性的大课题，全员动员，全员参与，整体推进，专业推进。其内容包括：

　　中期汇报与交流。以中期汇报的形式推进规划实施，并检查学校发展规划的落实情况。

　　爬坡期的学校主要解决核心竞争力的问题，解决现实生存的问题；高位期的学校主要解决发展力的问题，解决长期发展的问题。前者要实在，所以要强调“评估”，后者要高远，所以要强调“研究”。

　　经过较长时期的高位发展，学校进入了成熟期。成熟期的学校相对稳定，并逐步形成一整套自成体系的工作方式。在不知不觉中，既成的办学模式与已经发生重大变化的外部环境不相适应的矛盾开始成为学校发展的主要矛盾，整个组织开始出现所谓的“不灵敏”状态，组织表现“不活泼”，对外反应“不及时”，“系统功能”开始出现问题。这个时候，学校便面临“变轨道”“换机制”的问题。

　　在这种情况下，“重点工作专项推进计划”就成为最合宜的学校发展规划实施方式。因为任何组织的转型都不是一蹴而就的，它总要抓住一个或几个关键点一举突破，在一个相对短促的时间内按时完成，以避免改革对学校工作产生重大影响。重点工作专项推进计划的内容很简单，一是“专项”，二是“推进”，前者包括专项工作的目标、内容和成果，后者包括工作推进的负责人、时间和成果标志。

　　学校转型发展，其转型后的成果是在转型过程中逐步明确的，因此过程管理非常重要，专项推进计划就是这样的过程性管理方式。